在商學院念書的人，幾乎都記得那張五角圖。沒錯，就是波特的五力分析（Porter’s Five Forces）。這個經典模型告訴我們一個產業的獲利潛力，來自於五股力量的交互作用：供應商的議價能力、買方的議價能力、新進入者的威脅、替代品的威脅、以及產業內競爭者的競爭程度。理論上，你把這五力分析清楚了，就能預測一個產業是否值得進入、如何競爭，甚至提前避開商業地雷。
但現實是：當你真的拿著這張圖去跟創業者、老闆、或投資人報告時，常常會得到一句：「所以……你想告訴我什麼？」這個分析看似條理清楚，實則藏著許多盲點。如果你無法解讀這五力背後的策略涵義，它不過就是一張「漂亮但無法操作」的理論圖而已。
這不是白襯衫：為什麼五力分析常常不管用？
在商學院裡，波特的五力分析就像是一件標配的白襯衫，誰穿誰有型。教授們教得興致盎然，學生也習慣用它來分析一個產業的吸引力——就像一種職場禮儀，畢業簡報不拿出這張圖，彷彿不夠專業。
但真正在職場中，你會發現很多決策根本不會等你畫完五角圖，更別說在面對快速變化的市場時，五力分析往往力不從心。這並不是說五力分析錯，而是它被過度理想化了，彷彿只要分析完五力，就能找到致富密碼。
我曾經遇過一位創業者，打算進入午餐餐盒販賣機的品牌市場，他的五力分析做得滴水不漏。他分析了供應商（租賃販賣機商）議價力強、買方（消費者）忠誠度低、新進入者眾多、市面上有大量替代飲品（餐館和便利商店），競爭激烈，最後結論是「這行業不能做」。結果他現在看著許多販賣機的廠商，一間一間的在各大辦公室插旗，簡直欲哭無淚。
問題不在於他的分析錯，而在於他用的是一個靜態模型來看待一個動態市場。波特的分析假設市場是一個靜止的戰場，供應商和買方都有既定立場，但在創業現場，市場每天都在變。你今天的對手明天可能被收購、買方可能被品牌故事打動、供應鏈也可以透過策略性合作解決。
所以，五力分析常常不管用，是因為它沒有「詮釋使用者立場」的彈性。一個產業對於新進者來說可能是地雷，但對擁有資源優勢的企業來說卻是機會；同樣的市場環境，不同的切入角度、資本結構與品牌資產，都會讓分析結果徹底改變。
而這也正是《這不只是件白襯衫》這本書點出的問題：在商學院，我們學到的理論工具，常常只是為了在簡報時「看起來很合理」，卻沒有告訴你，如何根據現實動態進行策略轉化。波特五力分析最終只能用來佐證你早就決定的方向，而不是帶你找到那個方向。因此，如果你真的要用這個模型，請記得：它就像白襯衫一樣，穿上它會讓你看起來很專業，但真正能不能應付現場，還得看你穿的鞋、打的領帶、說的故事——也就是你對市場的深度理解、對策略的動態應變能力，還有你是否真能提出解法，而不是只會畫圖。
五力分析的最大缺陷：它預設你是個局外人
波特的模型是一個「外部觀察」的分析邏輯。它假設你是市場之外的一個觀察者，試圖用宏觀的角度評估這個市場是不是值得參與。但創業者或管理顧問在做決策的時候，往往已經身在其中了。
也就是說，五力分析在告訴你「這裡不好玩」時，你可能已經投入數百萬資金開始玩了。此時你需要的不是「走不走這條路」，而是「怎麼走、繞哪條、怎麼換車」。可惜的是，波特五力對這部分幾乎毫無幫助。
更別說，五力分析對於新創產業幾乎無法使用。因為新創的世界裡，誰是供應商誰是客戶都還不一定清楚，連產業邊界都可能明天就被打破。
如果你一定要用，那就這樣用：五力分析的實務破解
既然這個工具這麼有名，又不能丟，那怎麼辦？事實上，五力分析仍然有它的價值，只是你要懂得如何轉化它。
首先，它最適合用在成熟產業的盤點與談判策略規劃。比方說，你是食品業顧問，客戶要進軍速食市場，你就可以用五力來說明為什麼品牌力這麼重要、為什麼要整合供應鏈降低被剝削風險。
再來，如果你是創業者，不要用五力分析來決定「要不要做」，而是用來思考「既然我要做，怎麼設計出與這五力抗衡的策略」，例如提升品牌差異化來降低買方議價力，或者建立自有供應體系來突破供應商壓力。
換句話說，五力分析應該是策略設計的出發點，而不是終點。你要的是設計一個能撐得住五力的商業模式，而不是拿五力來當作不做的藉口。
學會選擇分析框架，比死背模型更重要
最後要說的是：管理工具再經典，也終究只是工具。創業與策略從來不是把模型套進去就有結果，而是需要你有判斷力、靈活度與觀察力。
五力分析會紅，是因為它條理清楚、邏輯嚴謹。它的缺點也正來自於此：太理性、太靜態、太不接地氣。但如果你把它當成一種「對話的起點」，在策略會議中協助大家釐清立場與競爭格局，那它還是值得留在你的工具箱中。
畢竟，真正厲害的策略人，不是知道越多分析模型的人，而是能依情境選擇適合工具的人。當你知道什麼時候該用波特，什麼時候該拋開它，你也就不再是那個只會把「白襯衫」當制服穿的商學院學生了。
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